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¿Por qué, si el liderazgo ideal se asocia cada vez más con la ética, el servicio y el humanismo, líderes autoritarios o polarizantes están ganando popularidad en el panorama político actual?
En un mundo donde las organizaciones, la academia y la opinión pública han ensalzado el liderazgo humanista, colaborativo y transformador, parece contradictorio que las urnas premien con frecuencia a figuras cuya retórica y estilo de liderazgo están lejos de estos ideales.
Este contraste invita a reflexionar sobre lo que realmente buscamos en un líder y las razones detrás de esta aparente paradoja.
El ideal de liderazgo: servicio, ética y humanismo
Modelos de liderazgo hay muchos. Sin embargo, en las últimas décadas, las organizaciones han puesto el foco en estilos que se alejan del autoritarismo y la verticalidad.
Entre ellos, destacan el liderazgo humanista, el ético y el de servicio, tres aproximaciones que comparten un núcleo común: el líder como facilitador del crecimiento y el bienestar de los otros. En otras palabras, ser líder por y para los demás.
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Liderazgo de servicio: propuesto por Robert K. Greenleaf, este modelo posiciona al líder como un servidor al servicio de los demás. El enfoque no está en el poder o el control, sino en empoderar a las personas para que desarrollen su máximo potencial. Como señala Greenleaf, “el gran líder es aquel que quiere servir primero y liderar después”. Este modelo encuentra aplicaciones prácticas en empresas y comunidades que priorizan la sostenibilidad y la equidad.
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Liderazgo ético: en un mundo complejo y globalizado, el liderazgo ético, basado en valores como la justicia, la integridad y la transparencia, ha ganado terreno. James MacGregor Burns, conocido por su concepto de liderazgo transformacional, destaca: “El liderazgo verdaderamente moral eleva a los seguidores y promueve el bien común”. Esta visión es fundamental en aquellos ámbitos donde las decisiones no solo afectan a resultados, sino también a vidas humanas.
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Liderazgo humanista: en línea con el pensamiento de Carl Rogers o Abraham Maslow, el liderazgo humanista se centra en el respeto por la dignidad de las personas, fomentando relaciones auténticas y motivaciones intrínsecas. En lugar de imponer, el líder humanista inspira y acompaña, reconociendo el valor único de cada individuo.
Estos modelos han demostrado ser efectivos en organizaciones que buscan la innovación, el bienestar y la sostenibilidad. Sin embargo, en el ámbito político, la realidad parece moverse en otra dirección.
La paradoja política: el ascenso de líderes polarizantes
El liderazgo que se idealiza en las organizaciones no siempre se refleja en la política. Líderes como Donald Trump, Giorgia Meloni o Javier Milei, caracterizados por discursos divisivos y estrategias autoritarias, han triunfado en las urnas.
¿Por qué ocurre esto?
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Crisis de confianza y búsqueda de certezas: en contextos de incertidumbre, como crisis económicas, migratorias o sociales, las personas tienden a buscar líderes que proyecten seguridad, aunque esto implique renunciar a valores éticos. Como señala Daniel Kahneman, “las emociones dominan nuestras decisiones en tiempos de incertidumbre, eclipsando la razón”.
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Apelación al miedo y la indignación: estos líderes suelen conectar con emociones primarias, explotando miedos colectivos y ofreciendo soluciones simples a problemas complejos. Sus discursos no están diseñados para colaborar, sino para confrontar, creando enemigos externos que refuercen un sentimiento de unidad interna.
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El papel amplificador de las redes sociales: las plataformas digitales han transformado la comunicación política, favoreciendo mensajes breves, polémicos, cargados de emoción y a veces falsos. Estas características benefician a los líderes polarizantes, que dominan la narrativa en un espacio donde la viralidad prima sobre la profundidad.
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La desconexión con el ideal democrático: mientras que en las organizaciones se valora la empatía y el servicio, en la política parece prevalecer la percepción de que un líder “fuerte” es necesario para enfrentar desafíos extraordinarios.
¿Qué tipo de liderazgo necesitamos?
La historia ofrece valiosas lecciones sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo pueden impactar a las sociedades. Winston Churchill, por ejemplo, fue elegido para liderar Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, gracias a su firmeza y capacidad de movilizar a la población en un momento crítico. Sin embargo, tras la contienda, su estilo fue percibido como el mejor para la guerra pero no para la paz, y fue sustituido por un gobierno más colaborativo.
Por otro lado, líderes humanistas y éticos como Nelson Mandela o Angela Merkel demostraron que es posible gobernar en contextos complejos desde la empatía y el compromiso con el bien común, sin recurrir a la polarización ni al autoritarismo.
Liderazgo y responsabilidad social
La elección de nuestros líderes refleja nuestros valores como sociedad. Como ciudadanos, debemos preguntarnos si estamos priorizando a quienes nos inspiran a crecer y colaborar, o a quienes nos dividen en busca de poder.
La contradicción entre el liderazgo ideal y el liderazgo que elegimos en la realidad no es un fallo del sistema, sino un reflejo de nuestras propias tensiones como sociedad. Anhelamos líderes que inspiren, que escuchen, que construyan consensos, pero en tiempos de incertidumbre buscamos certezas inmediatas, aunque vengan envueltas en discursos autoritarios y simplificaciones peligrosas.
Tal vez el problema no sea únicamente qué tipo de líderes elegimos, sino por qué seguimos creyendo que el liderazgo es un fenómeno individual y no un proceso colectivo. Un líder autoritario prospera cuando la sociedad cede su voz a cambio de seguridad. Un líder ético y humanista, en cambio, solo es viable en una sociedad que asume su propia responsabilidad en la construcción del futuro.
La encrucijada del liderazgo no está solo en las urnas o en los discursos, sino en la elección diaria sobre qué mundo queremos construir. Y hay mucho en juego en cada una de las decisiones que tomamos.
Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.